目前混迹于物流业界,致力于商贸流通领域应用经济的研究,对IT、互联网和搜索引擎亦有浅涉。写过几本书,《搜主义：Google持续成长的秘密》卖得最好,《姚明式营销》评价最好。均不值一提。平时喜欢拾掇花草、玩石品茶,岁年过三十但仍顽劣不堪。
张远昌
些许年来，中外运的新闻似乎总是与外资快递巨头有关。随着外资快递巨头的纷纷离去，中外运为了摆脱“无枝可依”的窘迫局面，开始了一系列的战略转型。
但这注定是一条不会平坦的路。临危受命的中外运新领导人，并没有花费多大的工夫就重新修建了新的灯塔，但真正的难点却在于如何驾驶中外运这艘渔船抵达目的地。
实际上，UPS这些曾经的合作伙伴已经直接成为了中外运的竞争对手，再加上中远、中海等国内巨头的千帆出海，中外运要想实现战略转型将会十分艰难。
究竟未来情势如何，我们也就只好记住莎翁的那句话了：时间是解决一切烦恼的梳子。
老朽的旧灯塔
作为国资委直属管理的166家中央企业集团之一，中国对外贸易运输（集团）总公司在1950年成立时的初衷是以海、陆、空国际货运代理业务为主，为中国对外贸易提供运输服务支持。
在这样的成长语境下，中外运举全国之资源做大规模几乎不容置疑。同时，随着行业政策门槛的限制，中外运还获得了与外资快递巨头合作的先机。
自上世纪80年代其，联邦快递（FedEx）、联合包裹（UPS）、敦豪（DHL）、TNT、欧西爱斯（OCS）陆续进入中国。随后，国际四大快递公司均通过与中外运建立合资企业曲线进入中国市场。短短十几年间，UPS、FedEx、DHL、TNT等公司已经占据了中国国际快递业务80%的市场份额，中外运也获得了丰厚的回报。
但中外运“一女嫁多夫”的做法造成了复杂的竞争，令各家外资公司萌生退意。在2005年12月11日中国将履行WTO承诺对快递业完全放开，允许外商独资经营物流快递业务的时候，蓄势已久的UPS宣布与中外运 “分手”，实现独资；FedEx、TNT也先后与中外运分手。目前，仅有DHL维持与中外运的合作关系。
“十几年折腾下来，人们记住的都是UPS、TNT、FedEx等外资品牌，中外运的品牌却没有获得多大发展。”业内人士评价说。
除了获得红利外，中外运并没有充分利用与外资快递企业合作的优势条件来调整自己的业务架构，亦没有借此东风来发展自主品牌，而是陷入了“摊大饼”式的无序扩张，这使中外运的业务领域显得过于庞杂而松散。至2006年时，中外运的业务涉及货运代理、快递服务、船务代理、海运、汽车运输、仓储码头等九大类项。
中外运的海陆空多条业务线，每条都不具明显优势：干散货、集装箱落后于中远、中海，油轮比不过招商局，国内快递业务份额与中国邮政的EMS相差甚远，只有国际快递业务依赖中外运-敦豪拥有一定优势，但UPS、FedEx等在独资后，也在快马加鞭紧急追赶。
片面地追求规模的经营思路并未带来实际的明显收益，相反，各种隐性的问题却开始慢慢浮现。最终，这种问题引起了国资委的注意。
最近几年，为了提升央企的核心竞争力，国资委一直在推动中央直属企业的重组整合。在国家“整合央企资源，做强主业”的大政背景之下，国资委自2003年以来，着手对央企资源进行有效整合。一个可供量化的指标是“央企必须成为主业内的前三名，否则将面临重组命运。”
据坊间流传，相关部门早在数年前曾出台过一个方案，计划推动中远与中外运合并，据说当时已经获得了国务院的批准通过，但不知出于什么原因终究未能付诸实施。2006年又盛传，国资委试图推动招商集团重组中外运。
尽管这些传闻最终都未能成为现实，但看起来曾两度要从央企名单上消失的中外运，即将面临着巨大调整。
当年老帅急救场
实际上，在长期维系其繁荣的政策优势逐渐丧失后，中外运深感阵痛，并开始寻找出路。在前任总裁张斌的主导下，中外运进行了大规模的改革重组，着力通过旗下两家上市公司中国外运空运发展股份有限公司（600270.SH）和中国外运股份有限公司（0598.HK）进行一系列并购和整合，使公司业绩大幅提升。
在中外运的众多并购动作中，2005年参股四川航空集团和收购全国最大的民营快递企业上海申通最为引人注目，也被认为最具突破性。入股川航使其获得了上游的航空运力，收购申通快递则弥补了其物流供应链最薄弱的国内快递板块，中外运试图打造的是一个贯穿产业链上下游的快递业强势竞争者。
不过，亦有分析师认为，在原有的政策扶持优势逐渐隐退之后，无论是入股川航进军航空货运，还是收购申通快递进军国内快递，均是中外运被动性的改革思路，进入时机已晚。无论是国内快递市场，还是航空货运市场，其市场格局已经基本形成，同外资巨头和三大航空巨头相比，中外运并没有多少明显的优势。
正当张斌雄心勃勃地筹划在2006年再上层楼时，来自国资委的一纸调令却使他失去了机会。随之，由张斌亲自拍板的川航与申通的并购，也因其职位变动而出现变数。
国资委更换临阵主帅的主要原因，是不想让中外运在模糊的航道上继续前进。据称，除了其他庞杂的业务外，张斌2005年的集团的投资方案中矿山和房地产投资比例惊人，违反了国资委限制国有大企业非主营业务投资的要求。
接替者是原五矿集团总裁苗耕书与原招商局副总裁赵沪湘，苗任董事长，赵则任总裁。中外运高层的更替势必带来战略的转型。
苗耕书1997年执掌中国五矿集团， 2004年其卸任时中国五矿的营收从1999年的26.9亿美元上升至150亿美元，年均增长41%。
但是没有人预料到苗会是中外运的新掌舵人，因为这位原五矿集团总裁早在2004年就已退休，而且几乎没有物流业的从业经历。
苗耕书是一位非常强势的管理者。不过，熟识苗的人都知道他是一个“谨慎从事”的人。这种谨慎决定了苗更倾向于为中外运选择一个“不出格”的发展战略。对国资委而言，央企决策者称职的底线是经营业务要属于既定的主营业务范围，不违反国资委的投资规定。
他的使命，就是寻找中外运的战略定位。
新舵手的新灯塔
在苗耕书看来，这是一份似曾相识的工作。在9年前，他曾经在2年内制定出五矿集团的发展战略主体、支撑体系以及发展战略的管理流程。
那时，中国五矿营收近200亿元，却没有利润，投资项目五花八门。媒体的评价是“没什么方向，收效也不佳”。由苗一手操刀的发展战略为五矿带来可观的经济效益，每年营业额增长40%以上。
而现在，他执掌的中外运本已是一家在几大方面颇具竞争力的公司：同时涉及海陆空3大领域、9大项业务。尤其在海陆空货运代理和快递业务方面，中外运是中国最大的国际货运代理企业和最大的快递服务企业，同时还是中国第三大远洋运输公司；第二大船务代理企业。
苗耕书继续启用已经为中外运做战略设计半年之久的咨询公司麦肯锡，他需要充分的时间以及足够多的智囊。
目前，我们仍然无法知道中外运的新领导者究竟寻找到了什么新的发展战略，但通过其在各个业务线条的投资策略，我们可以看出一些端倪。
2007年7月，民航总局批准中国外运与大韩航空在天津合资成立银河国际货运航空。
9月，中外运旗下上市公司外运发展与美国领先的零售物流服务商NRS公司（National Retail Systems；Inc）签署协议，双方将在广州组建一家名为SinoNRS的合资公司，为美国零售商提供从中国生产企业到美国商场的进口物流解决方案。
SINONRS将为美国零售商提供包括运输、拼装、仓储、分拨、贸易便利和增值服务（如缝制贴牌、贴标签、包装等）在内的完整的服务体系。结合外运发展和NRS在各自国内物流业的领先优势，SINONRS将建立起从中国内地工厂到美国零售商店全过程的无缝物流系统。
12月5日，中国外运集团旗下的中外运空运发展股份有限公司，与大韩航空公司、株式会社韩进、韩国空航株式会社、天津市东方财信投资有限公司在天津签署了合资协议，共同投资4385万美元，合作建设和经营年吞吐量38万吨的天津机场航空货站项目。
12月11日，外运发展(600270.SH)公告，公司将持有的金鹰国际货运代理有限公司全部50%的股权以约6104.5万欧元的价格，转让给此次交易的唯一买方DHL所属的敦豪供应链(香港)有限公司。外运发展母公司中国外运(0598.HK)执行董事兼总裁张建卫表示，中外运集团已经确立，今后将重点打造中外运航运(0368.HK)为代表的航运业务和以中国外运为代表的综合物流两大旗舰业务板块。
仅仅在2007年中外运就作出了如此密集的投资决策，而这一切的目的，就是确立其从一个传统的外贸运输企业转身为由多个物流主体组成、按照统一服务标准流程和规范体系运作的、国际化综合性大型物流企业集团的战略目标。
“中外运集团的主业就是综合物流加航运。综合物流中我们是龙头企业，集团业务2/3是综合物流，1/3是航运，综合业务中细分起来有货代、快递、供应链物流、码头、堆场等。”中外运集团董事总裁赵沪湘表示。
而在2006年，中外运空运组建了国际、国内两个事业部，国际部主要做的是国际货运代理，国内部主要做的是国际国内的快递和国内空运代理业务；在之前的2004年，外运发展就已经推出“外运发展E速”业务，进军国内快递市场。
由此，苗耕书关于中外运的战略定位已经初步成型：成为具有竞争力的综合物流服务供应商。
实际上，这种战略定位并不新颖，甚至有点守旧。当年，执掌中外运的原董事长罗开富同样制定了《中国外运集团发展战略纲要》：将中外运打造成一个“物流帝国”、“由传统运输企业向综合物流服务提供商转化”的目标。
苗耕书颇有点继承罗开富的味道，并没有作出颠覆性或者令人眼前一亮的战略。不过，用保守来形容战略定位似乎并不恰当，毕竟适身于企业的战略定位才最重要。
船往哪儿摇
灯塔已经修好，那么该如何抵达目标呢？
对于中外运而言，要摆脱“大而不强”的窘境，就必须确定并打造强势的主营业务。
在麦肯锡的建议下，苗耕书最终将中外运的主营业务确定为货代、船代、快递和合同物流。支持性业务则包括堆场、仓库和码头及集装箱运输等其他业务。对于航空货运和干散货两条业务线麦肯锡持“保留意见”，并不支持中外运大举进入。
麦肯锡认为，内地干散货运输市场的份额已经基本被中远、中海和长航占据，这些强势竞争者与宝钢、首钢等大型钢铁企业签的都是3-5年的长期订单，中外运进军干散货市场只能在增量部分寻求市场机会。而中国的“十一五”规划中，铁矿石进口量的增长率与干散货船队运力的扩展幅度几乎相差不下。
但实际上，目前国际的干散货交易很大一部分都是国家战略性资源，中国在资源产品上的大量进口已经形成了全球海运市场的运力紧张。以铁矿石为例，从过去两年的经验来看，由于全球的船舶数量和港口建设赶不上铁矿石需求的“步伐”，导致了我国铁矿石运费飙升、压港严重等一系列问题。
另外，苗耕书曾任职于中国五矿，后者是中国最大的战略性资源进口企业之一，如果后者与中外运展开合作，情形将截然不同。据称，五矿集团每年运输的煤、焦炭、铁矿石、氧化铝等资源性物资，达到了8000万吨。其中单是铁矿石一项，每年就要进口500万-700万吨。
苗耕书并没有完全采纳麦肯锡的观点，而是将肯锡持“保留意见”的这部分业务规划转交给了罗兰贝格。苗想知道的问题是“如果涉足这两块业务，将给中外运带来怎样的收益”。
后来，罗兰贝格得出了与麦肯锡不一样的观点。最终，苗耕书将干散货列为中外运第二大核心业务。
苗耕书说干就干。2007年11月23日，中外运航运（0368.HK）在香港成功上市，由此中外运旗下主营干散货运输的板块拥有自己的资本平台。而早在同年7月，就流传出中外运将整合长航集团的消息。长航集团旗下有两家A股上市公司：长航凤凰(000520.SZ)和南京水运(600087.SH)，中外运此次上市的干散货业务，正是此前市场分析有望整合到长航的资产，长航旗下的长航凤凰正式主营干散货运输的上市公司。
尽管中外运与长航集团的交易尚未被证实，但显然战局已然被苗耕书所扭转。从当初面临被别人整合的危机，到目前整合别人，苗耕书在大开大阖之间展现了他治理企业的能力。
在空运市场的发展问题上，苗耕书亦不认同麦肯锡的观点。航空货代一直是中外运最核心的业务，也是其利润的最主要来源。中外运董事会认为，至少在未来的5年内，空运市场仍将为中外运贡献主要利润。
对于中外运而言，继续发展空运市场碰到的最大障碍，就是目前仍然没有一架属于自己的飞机。而且，空运市场的垄断性以及准入门槛都比较高。苗耕书认为，如果仅仅抓住产业链条上的一环，那么当其他环节受到制约时，整体经营效果将无法控制。于是，他决意向中国民航总局申请成立一家航空公司。
不过，麦肯锡给出的建议是：这是一个冒险行为，空运是一个高风险、高投入，低收益的行业。麦肯锡举例说，即使是全球最大的货运航空公司大韩航空，其2005年净资产收益率也仅为4.96%，总资产收益率仅为1.47%。
就中外运整个战略全局而言，苗显然看得更加深远。2006年，全球集装箱业务出现亏损，全球第一大、第二大集装箱船东马士基和中远都受到了明显冲击。在2004年、2005年，集装箱航运业务为中远贡献了主营利润的65%左右，但这一数字到2006年却直线下降至19%。
为了抵御全球经济周期对航运业绩的冲击，从罗开富时代开始，中外运就致力于扩充业务线并寻找新的业务板块，空运就是其中之一。当航运呈现周期性上涨时，中外运亦能分一杯羹；当出现下滑时，亦不致出现全军溃败的情形。
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