<![CDATA[张远昌的博客]]>

<![CDATA[张远昌的博客]]> http://zychang2001.blog.163.com zh-CN Mon, 21 Jul 2008 07:46:46 +0800 Mon, 21 Jul 2008 07:46:46 +0800 http://blogs.law.harvard.edu/tech/rss 120 <![CDATA[张远昌的博客]]> http://ava.blog.163.com/photo/C4UMZhwCAcZmybghTpNhDQ==/888335026499180328.jpg http://zychang2001.blog.163.com <![CDATA[三缺一，TNT何时入牌局？]]> http://zychang2001.blog.163.com/blog/static/45835049200862174557914

张远昌

这是个属于四大外资快递巨头表演的季节，连空气里都是疯狂的味道。实际上，四大一向不缺少新闻，从独资、并购、增购大飞机，再到转运中心迁移而引起中国各个机场的激烈争夺，无时无刻不在广大人民群众的耳朵里传递着。

当你下一次摊开报章时，看到的头条也许是TNT将亚洲转运中心迁往中国的消息。那时候，又必将会是一个城市的疯狂，同时也会令另一个中国城市失望。

UPS暗度陈仓

最近，关于四大的消息突然密集地多了起来，基本上，他们占据了整个媒体的版面。此次值得关注的焦点，就是四大关于在中国的转运中心布局。

尽管联合包裹运送服务公司(United Parcel Service Inc.,UPS)设在上海的国际快递中心将于今年11月启用，但快速增长的势头已经令得UPS急不可耐，决定加大在中国的发展力度。

UPS的泛亚航空转运中心原来设立于菲律宾克拉克空军基地，但是现在，UPS决心将其迁往中国。5月21日，UPS携手深圳机场(SZ，000089)宣布：将把泛亚航空转运中心迁入深圳。

根据双方协议，深圳机场UPS亚洲转运中心项目占地约13万平方米，一期预计占地9万平方米，二期预留用地约4万平方米，总投资约4亿元人民币。其中包括快递海关处理业务区、分拣设施、货物处理以及货物装箱区域，并且机场还提供了15万平方米的专业机坪为UPS提供地服作业处理。项目计划于2009年底前投入运营，初期将达到每小时处理18,000件货物的能力（菲律宾中心目前处理能力为每小时7,500件），并逐步增至每小时36,000件的处理能力，转运中心业务规模为13-20架飞机，UPS初期将安排每周108架次的航班飞抵深圳机场，将为深圳机场带来4万吨以上的年货邮吞吐量。

在深圳转运中心2010年开业后，UPS计划关闭设在菲律宾迪奥斯达道·马卡帕高(Diosdado Macapagal)国际机场的亚洲转运中心。不过，自2002年以来一直作为UPS地区转运中心的前克拉克空军基地将继续充当该公司与菲律宾之间的快递业务通道。

UPS表示，通过将转运中心迁往深圳，预计在中国等东北亚地区内的包裹和文件运送时间至少会减少一天。此举还会加快东南亚地区的递送速度，尽管在节省时间方面可能不如东北亚地区。UPS发言人Kenneth Lam说，这主要取决于线路。

听到这一消息，我第一个反应就是：上海的浦东机场被耍了。

想想早些时节，UPS将于上海设立国际航空转运中心的消息是令浦东机场多么地自豪。而今，UPS设立其在中国的第二个转运中心，浦东机场又将会是什么心情？

尽管UPS上海的转运中心号称是国际航线，深圳转运中心则将会是亚洲航线，按照字面理解，一为干线，一为支线，UPS并没有暗度陈仓。但看看两个转运中心的规模，我们就可以一探其中究竟。

UPS上海国际航空转运中心初步规划占地将近9.6万平方米，据说将会得到扩建，但细节不得而知。该转运中心的分拣能力预计将达到每小时1.7万件。

UPS深圳泛亚航空转运中心占地13万平方米，其分拣能力预计将达到每小时3.6万件。

按照我们的理解，国际转运中心应该更加繁忙，占地规模应该更大，分拣能力应该更强。但实际上，深圳的所谓泛亚航空转运中心却在各方面强于上海的国际航空转运中心。

在功能区分方面，泛亚转运中心被定位为支线，主要连接中国与亚洲所有的重要网点，集中处理亚洲的货物；而国际转运中心则负责干线，连接中国与UPS的洲际网络，负责中国与欧洲、美国的洲际运输。但难以理解的是，如果深圳的货机在集中了亚洲其他地区的货物而满仓后，难道不直接从深圳飞往美国，而是先飞到上海再转而飞到美国？

目前，仅中国大陆、香港、台湾、日本和韩国的市场就达到了UPS亚洲区域内一半以上的运送量占有率。而且，其中相当大一部份的亚洲包裹出口量都出自香港和中国南部地区，而这正是深圳转运中心所在地。

那么，我们更有理由怀疑这将是对上海国际航空转运中心的釜底抽薪。

DHL、UPS低空绞杀

UPS分别在上海和深圳设立了国际航空转运中心和泛亚航空转运中心，FedEx则将两者合二为一，将其亚太转运中心设立于广州新白云国际机场。目前，FedEx已将亚太转运中心从菲律宾迁移到了广州。UPS与FedEx两大国际快递巨头均看中了珠三角巨大的市场，而广州白云机场和深圳机场则开始在推动货运吞吐量的增长中形成正面竞争。

不过，相比UPS的两个转运中心，FedEx的亚太转运中心略显小气。这个新的亚太转运中心项目（包括停机坪、滑行道、分拣中心等）占地2446亩，建筑面积约8.11万平方米，项目总投资为24.46亿元。联邦快递首批将计划安排20架全货机停放在白云机场，每周约有150余架次货运航班的起降，货运量大约在12000吨到15000吨之间。

转运中心（HUB）的概念，即货运航空公司中转大量货物的枢纽，其意义在于：通过枢纽对自身航线网络进行整合，从而降低成本、提高效率。通过在中国建立第二个转运中心，UPS提高了竞争对手进入中国这个全球最火热物流市场之一的门槛。当然，在中国设立第二个转运中心的，还有DHL。

早在2007年末，DHL便宣布投资1.75亿美元在上海浦东机场建造DHL北亚转运中心，这是该公司迄今为止在中国最大的单笔投资项目。DHL北亚枢纽工程今年动工，预计2010年8月完工。投运后该枢纽的最高分拣能力，将达到每小时2万件包裹及2万件文件。这样，DHL对中国货物的吸纳和向世界的辐射作用都大大加强了。

DHL称，北亚枢纽将集合位于中国香港、泰国曼谷、韩国仁川、新加坡、澳大利亚悉尼的枢纽，从而把遍布亚太地区的50个DHL口岸紧密地联系在一起，构成DHL贯穿亚洲及太平洋地区的战略版图。更重大的战略在于，其建成后，还可连接以德国为枢纽的欧洲网络和以美国为枢纽的北美网络。

在DHL之前，UPS已经决定在上海设立国际航空转运中心，其与上海机场集团的签约比DHL早了7个月之久。工程已于2007年8月9日动工，地点就在DHL北亚枢纽8号地块旁边的7号地块。

卧榻之侧，岂容他人酣睡？或许出于对上海浦东机场“婚外恋”的不满，UPS转而前往深圳设立其另一个转运中心。

这并非空穴来风。据称，UPS原来选择的地点并非深圳，而是广州。但广州新白云机场考虑到FedEx已经设有亚太转运中心，并未接受UPS“双转运中心”的方案。

在与深圳一墙之隔的香港，DHL设立有国际转运中心。香港转运中心系DHL公司全球的三个超级枢纽之一，其他两个设于美国俄亥俄州的威明顿和德国的莱比锡。

早在2005年10月，DHL宣布投资1.1亿美元，提前扩建香港转运中心。而按照原计划，DHL打算于2013年再进行扩建。香港转运中心扩建完成后，货运处理区的面积增加超过一倍，货运处理能力可达6000万件，成为亚太区首个大型自动化速递处理中心。目前，中国的国际快递业务每年以30%至40%的速度高速增长，而香港转运中心的货物有70%来自内地。

在DHL于上海设立北亚转运中心之前，UPS坐镇上海，DHL主营香港，两者相安无事。为避免过度竞争，两者都选择不同的业务方向和竞争策略，DHL以欧洲线为主，UPS则以美洲为主。

但DHL的北亚转运中心计划打破了彼此之间微妙的平衡。于是，DHL嵌入上海，而UPS则潜入深圳。既然无法实现差异化竞争，那么就撕破脸皮、互相渗透，面对面直接竞争吧。

TNT绕道终顿悟

在转运中心的纵横捭阖之中，似乎惟有TNT是四大中的局外者。

但实际上，TNT走过了一条弯路，现在，它发现自己走错了。TNT再不出手，那么它就不是四大之一了。

相较于UPS、FedEx、DHL一进入中国便开展了快递业务不同，TNT选择的是另一条道路。在当时，中国的快递市场并未开放，UPS们只能通过与中外运等本土合作伙伴才能获得营运资格。

当UPS们通过合作等方式纷纷开展快递业务时，TNT却选择了汽车物流。UPS们往往只专注于快递，而TNT在快递、陆路物流方面都有不殊的实力。而更重要的是，中国的汽车物流需求正迅速增长。中国不但早在2003年超过德国成为世界第三大汽车市场，而且2007年时的轿车销售可望达到721万辆。TNT中国区总裁肯·迈高预计，2010年中国将成为世界第二大汽车市场。

自2002年开始，TNT便期望在整车物流及售后物流等方面力图有所作为。那一年，TNT斥资4951万美元与上海汽车公司建立安吉天地物流公司。其时，TNT俨然已成为中国最大的汽车物流供应商。而在仍未开放的快递市场中，UPS们却仍然在谨慎经营。一时间，TNT风头无人能比。

不过，TNT也觉察到了快递市场的巨大蛋糕气息。在做大汽车物流业务的同时，TNT还期望能为中国更多的城市提供快递、物流、直邮的整合服务。但也就仅仅期望而已，并没有付出多大的决心。就在TNT醉心于汽车物流的几年间，UPS们已经轻舟飞过万重山，TNT难以追赶了。

2004年7月，UPS们终于迎来了热望已久的《中美扩展航空服务协议》。根据这份协议，中美所指定的航空公司被允许飞往对方的任何城市。最重要的是，该协议允许美国货运公司在中国设立转运中心。

DHL凭借与中外运的合作，以中外运-敦豪这一合资公司的名义涉入中国的包裹和重货快递业务，第一个抢进了中国市场。FedEx则与大田合作，大力开拓快递业务。及至后来，中国快递业彻底开放，UPS、FedEx开始独资，并开始筹划转运中心。

多年以来，TNT不仅首先破例地将直邮、快递和物流三大业务整合在一起，同时在中国投资2亿欧元，构建网络和基础设施。通过与中国本土企业合作，渐进式地在中国内地开展快递等部分业务，进而形成了国际巨头在中国的各项业务之间相对独立的局面。

直至2005年末，TNT仍然在弯曲的道路上前行，它宣布收购中国最大的货物包裹运输企业——华宇物流集团，继续补强它的陆路网络优势。华宇物流集团创建于1995年，总部位于黑龙江省，具有国内最大的陆路运输网络，在全国所有大中城市拥有1100多个操作站点和转运中心，以及3000多辆卡车。为了购得华宇物流100%的股权，TNT付出了8亿元人民币的代价，从而期望实现在中国建立最大货物和包裹内陆运输网络。

但之后的情势却急转直下，TNT突然扭转了航向的方向。速度之快、时间之短、方向之大，似乎有点令人难以理解。

仅仅在收购华宇后不到1年的时间里，TNT宣布了一条令业界吃惊的消息。2006年8月23日，TNT与Apollo 管理公司签署了总值为14.80亿欧元的售购协议，将其物流业务整体出售给Apollo的联属公司。

TNT的突然扭转航向实属情非得已：其一直引以为豪的快递、物流和直邮三大业务中，只有快递赚钱。

一直以直邮、快递、物流三大业务齐头并进的TNT，通过细致的财务统计之后发现，其三大业务中快递最赚钱。于是，为了加强核心的邮政和速递业务，为了节约成本，TNT将物流业务打包出售。

在将合同物流业务出售给Apollo公司之后，如何处理与其在中国的重要资产和业务，也就是业内名气颇盛的安吉天地汽车物流，成为整案的焦点。作为TNT物流全球所有实体的一部分，安吉天地当然也在出售范围之列。

甩下包袱之后，TNT终于舒了一口气。TNT方面表示，中国现有业务的复杂性得以降低，得以更加集中监控和管理中国的快递业务。同时，作为TNT陆路网络的一部分，原华宇物流序列仍然是其资产的一部分。

当TNT回过头来大力发展快递业务时，却发现UPS们已经跑出了老大远。真是早知如此，何必当初。

何时在中国设立转运中心

既然下定决心发展快递业务，那么转运中心就是TNT无法回避的话题。在中国设立转运中心，应该只是时间问题，而非战略问题。

TNT大中国区董事总经理肯·迈高目前正在接受董事会的邀请，负责拓展TNT亚洲战略。这个任务包括设计一个亚洲跨国界陆路运输网络，将中国和东南亚其他地区联为一体。

今年7月6日，TNT宣布将通过其亚洲陆运网，推出中国与东南亚5 国间的定时陆运递送服务，该服务将首先面向华南地区客户。TNT亚洲陆运网将分别在南宁和广州与其国际快递网络对接，下一步将连通其亚洲陆运网与其在中国内地的陆运递送网络，从而使国内众多地区与东南亚间实现无缝陆运递送。

TNT 方面表示，陆路运输服务相比海运用时少2 至3 倍，相比空运节省成本高达30%。特别在油价不断上升的现在，亚洲陆运网是TNT在市场取胜的重要举措。

但此举有些令人难以理解，成本降低之后，快递的服务质量恐怕就要降低了。快递业务的精髓所在，就是快捷。如果像TNT期望的那样，通过陆路来运送跨越国界的快件，那还叫快递吗？

不过，总算传来一些好消息。位于比利时的TNT航空公司（TNT Airways）在早些时候开通了从比利时城市列日经新加坡到上海的货运航线。航线开通后，新加坡将成为东南亚首个波音747-400ER货机的服务枢纽。

该举措是TNT投资未来5年投资1亿欧元（约1.57亿美元）扩大其网络覆盖、航线密度，以及加强基础设施计划的一部分。TNT在一份声明中表示，公司的目标是满足来往东南亚、中国和欧洲之间快速增长的货运需求，以巩固其领先地位。TNT表示，客户对高科技产品、机械设备和医疗保健设备的运输需求，日益增加，因此大大推动了东南亚、中国和欧洲之间对货运需求的上升。

航线开通后，TNT航空提供的货运服务将增加到每周6班，而新加坡也将作为TNT首个在东南亚，而负责连接中国和欧洲两大市场的中转枢纽。

TNT快递的首席运营官James McCormac说，公司的策略核心是要在日益崛起的亚洲市场内，建立起在中国国内、东南亚地区和部分洲际快递业务中的领先地位。

在2007年，TNT中国至欧洲之间的业务量上升了超过20%。那么，TNT又何时将设立于新加坡的亚洲转运中心迁往中国？

DHL、UPS、FedEx已经坐好了位置，TNT还有理由继续缺席这场牌局么？

]]> http://zychang2001.blog.163.com/blog/static/45835049200862174557914 0 http://zychang2001.blog.163.com/blog/static/45835049200862174557914 Mon, 21 Jul 2008 07:45:57 +0800 2008-07-21T07:46:21+08:00 <![CDATA[UPS的奥运盛宴]]> http://zychang2001.blog.163.com/blog/static/45835049200866114612552

张远昌

在畅销书作家托马斯·弗里德曼看来，UPS是“推平世界的十大推土机”之一，在它的作用之下，世界开始变得越来越平坦。很显然，中国市场的推土作业，从来都是UPS们重点关注的工程之一。他们小心翼翼地耕耘并播撒下了种子，尽情展望秋日的果实。

而今，在这个燠热的时节里，UPS提前开始了收获的季节。盛夏是有果实的，它结于北京奥运，开始呈现出一种要熟透了的涨足感。

独食京奥物流

这是一个属于UPS的盛夏，物流与快递界没有谁会比UPS更风光的了。随着北京2008奥运的日益临近，作为赞助商的UPS开始兴奋起来。

UPS当然有兴奋的理由。俗话说，独食难肥。但真正的美食，又有谁愿意拱手分享呢？北京奥运物流业务，显然是个极好的美食，说不定会一口吃成个大胖子。

争抢奥运美食的动作始于3年前。2005年7月27日，北京奥组委宣布，UPS成为北京奥运会惟一的物流和快递服务赞助商。根据协议，UPS将向北京奥组委提供全方位物流咨询，并协助策划和执行2008年北京奥运会物流运作计划。在奥运会期间，UPS还将为北京奥组委所有指定地点提供快递服务。根据与北京奥组委签署的协议，UPS的服务对象还包括北京2008年残疾人奥运会、中国奥委会以及参加2008年奥运会的中国体育代表团。

北京奥运会的赞助商分为四个层次。第一个等级是国际奥委会“钦点”的奥运会的TOP（领头）赞助商，这一名单包括可口可乐、通用、三星等声名显赫的国际性企业，联想集团是进入TOP赞助商名单中的惟一一间中国公司。

其次为北京2008年奥运会合作伙伴，北京2008年奥运会赞助商以及北京2008年奥运会供应商(独家供应商/供应商)。根据对奥林匹克运动和北京奥运会贡献的价值不同，合作伙伴、赞助商和供应商也享有不同的权益回报。

在北京奥运会的赞助层级中，UPS为惟一一间物流与快递服务方面的赞助商，属于第三层次。在众多的物流与快递巨头中，似乎只有UPS乐意在这一全人类最盛大的体育赛事上抛头露面，分别在1996年和2000年，UPS连续成为亚特兰大、悉尼两届奥运会赞助商。若非在前两届奥运会上斩获颇丰，UPS也不会在2008年北京奥运会上继续赞助。

实际上，UPS与北京奥组委的合作属于一种合同物流。其中包括直接为奥运会服务的物流，如货运代理、信件与包裹快递、奥运村生活物流、奥运比赛器材的物流需求等活动。业内专家指出，北京奥组委与UPS的合作借鉴了上几届奥运会物流的运作形式，这应该是一个明智的选择。

除了UPS，FedEx、DHL、TNT等企业同样名噪天下，具备成为奥运会赞助商的强劲实力。不过，他们并未有如UPS搬高调上位，而是表现出了乐观其成的心态。

对于中国的物流企业而言，北京奥运会被认为是本土优秀企业借以成为国际性企业的天然通道。但令人遗憾的是，并没有任何一间本土物流企业表达成为北京奥运会赞助商的愿望。或许有的企业曾经考量盘算，最后却因实力不逮而不得不放弃。

中国本土物流企业集体禁声的背后，是因为在实力上与UPS相距甚远的缘故。最具实力的中远集团，正在实现从“国际航运公司”向“国际物流营运商”的战略转型，其重点与优势仍然在海运方面。势力稍次的中外运，战略转型的目标与方向尚不明确，能以腾出时间与精力。EMS在业务内容方面与UPS最为相似，但其盈利率低下的局面让它无暇自顾。

除了这三两家国字号企业，并没有多少企业具备与UPS竞争的资格。宝供、宅急送、顺风？尽管近年来这些民营企业获得了快速的发展，但显然与UPS不在一个重量级。

另外，奥组委相中UPS的原因之一，在于其适应新环境的物流应急能力。有调查指出，奥运场馆建设预计将花费上千亿元的资金，其中奥运物流需求具有很大不确定性。在亚特兰大奥运会上，有40%的物流活动属于可预见的，其余60%均为未知事件。一般在奥运会举行期间，40%的仓库空间用来储存比赛器材，余下60%的空间用来储存未知物品。由于需求不确定性强，物流管理者必须不断重新设计仓库物品的摆放以适应新的储存需求。

在TOP赞助商、合作伙伴、赞助商以及供应商四个等级的奥运会赞助对象中，国内物流企业仅仅在供应商这个层次展开了行动。拥有1.3亿平方米仓储面积的全国头号仓储公司中储，将竞标国际货运代理的奥运指定提供商。早在2001年，中国外运就成为雅典奥运周期（2001~2004）中国奥委会和中国体育代表团在运输与物流业惟一的高级赞助商，并全面承担起了中国体育代表团在雅典奥运会及其他大型国际运动会上的货物运输与物流服务任务。

可以想象，在其他三大快递巨头缺阵、国内企业实力不济的情况下，UPS当年获得这个赞助商的名额是多么地轻而易举。

全面嵌入奥运

2008年8月，北京将成为地球这个星球上最令人关注的城市。不知不觉之间，奥运已经扑面而来。时日无多，UPS已经开始了北京奥运物流的冲刺阶段。

早在2006年5月，为全力投入这场奥运营销战，UPS正式设立亚太区北京奥运会赞助与运营副总裁职位，曾经担任UPS中国董事总经理长达三年的陈学淳转任此职。UPS首先陆续将全球做过奥运会服务和擅长提供体育物流解决方案的精英集中到北京，他们迅速投入到了奥运会前的很多测试赛当中。比如，当年6月份在北京举行的世界女子垒球赛，UPS的人员就已经进驻到比赛场地北京丰台体育场，按照奥运会的工作程序进行操作。

目前，UPS的奥运营销和现场执行团队已经达近2000人，他们拥有策划、物流、仓库管理等专业经验。统计显示，2008年北京奥运会将汇集来自200多个参赛国和地区的运动员、官员、记者、观众上百万人，使用器材超过120万件。奥运期间，北京市内的32个比赛场馆需要搭建的临时看台、出入口以及制证中心、信息中心、电视转播中心、新闻发布中心、交通指挥中心等各类机构的物流需求相当复杂。还有各类比赛用的特殊器材，都需要专用的能保持恒温的物流设施来完成。

另一个具有指标性的事件，则是奥运物流中心的投入使用。在北京的顺义空港物流基地，笔记有幸参观了占地达220亩、建筑面积逾10万平方米的奥运物流中心，其主体建筑为双层物流仓库，全部由普洛斯建设完成，据说其仓储设施以及管理水准将达到国际水平。

这座新建筑承载了UPS在中国市场的新的梦想，在这里，UPS将会迎来一场完美演出。2007年3月8日，由北京奥组委指定UPS进行管理与运营的北京奥运物流中心（OLC）率先启动，并很快接收了第一批来自欧米茄的比赛计分牌。事实上，北京奥运物流中心是北京2008年奥运会第一个投入运行的场馆，作用相当于北京奥运物流的“中央枢纽”，为北京举办2008奥运会期间的所有50多个竞赛场馆和非竞赛场馆，以及众多训练场馆提供物流服务。届时与北京2008年奥运会相关的物资将被送入物流中心，UPS将代表北京奥组委进行货物的接收、存储、出库，以及各场馆之间及场馆内的运输配送和赛后反向物流的运作。

UPS还针对北京市内的路径和运送方法进行了周密的规划。从2005年正式成为北京2008奥运会赞助商开始，UPS就组建了一个专业团队量身设计北京奥运会的所有物流和快递方案。从北京奥运物流中心出发的物资是定点定时的配送方式，这些货物从其起点配送至终点，都会有一个详细的路径与后备措施。面对北京的交通堵塞问题，UPS高管直言不讳地表示，UPS在策划和操作方面都有经验，在处理交通堵塞问题方面也有独特解决方法。

而另一边厢，UPS也启动了相关的奥运营销策略。UPS通过与中国运动员合作，组成特殊的“UPS团队”。团队目前成员包括彭帅、王军霞、李大双、李小双、焦志敏、中国国家女子排球队等体育明星。

在配合奥运会的广告策略方面，UPS的营销攻略分为4个主要阶段和主题：Pride(自豪篇)、WWE(全球快递服务)、OLC(奥运物流中心)和P&P(计划和突破)。形式涉及电视片、平面、户外和电台广告。

2007年12月17日，UPS发布其 P&P(计划和突破)系列，重点描述UPS如何支持、协助北京奥组委办好北京2008年奥运会。张丰毅继续出演电视广告篇“一路畅通”。平面和户外广告则以“更胜一筹”和“至臻至美”呈现。

2007年8月，为迎接奥运倒计时一周年，运用“(全力以赴)”为主题的平面和户外广告，表达UPS对北京奥运的支持和承诺。

2007年6月25日，UPS 召开关于备战“好运北京”暨OLC(奥运物流中心) 运营情况的新闻发布会，并在当日推出OLC(奥运物流中心)系列。

2007年8月8日，UPS全程赞助由国际奥委会、中国奥委会、北京奥组委三方联合主办的国际奥委会奥林匹克珍藏品中国巡展。此次巡展持续近一年时间，遍及中国北京、青岛、上海、南京、杭州、天津、广州等十多座中心城市，全面展示国际奥委会奥林匹克博物馆收藏的记载百年奥运起源、复兴、发展和繁荣的731件藏珍品。

UPS董事长兼首席执行官迈克·埃斯丘(Mike Eskew)在北京2008年奥运会一周年倒计时及此次巡展开幕之际，专程从美国飞来北京参加此次巡展活动。来自展出所到不同城市的约400名UPS员工被提名为“UPS大使”，参与UPS展台的服务工作。

在内部激励以及企业文化建设方面，UPS在大打奥运牌方面同样不遗余力。UPS认为，奥运赞助有利于激发员工的更多热情，也有利于其抓住更多中国市场的机会。从2007年年中开始，UPS在中国员工内部开展了“UPS Olympian”活动，活动包括安全月比赛、奥运知识测试比赛、最佳员工、中国大创意奖、供应链服务奖、最佳销售等一系列评选。

“UPS Olympian”设立对个人及搭档和小组的各级奖项，包括月度奖、季度奖以及奥运亲身体验大奖。最终，80多名获奖者将有机会亲临北京2008年奥运会比赛现场观看比赛。

作为此次活动的一部分，UPS通过员工自我推荐和层层选拔评比出10名奥运火炬手，他们代表UPS参加奥运火炬国内段的传递。

在中国寻找未来

目前，UPS配送的商品占全球GDP的2%，“让你的业务与世界同步”（Your world synchronized）的口号，在全球各地已经广为人知。

作为世界最大的速递机构和包裹递送公司，UPS的战略眼光显然十分深远。如何抓住中国市场，在很大程度上决定了这间快递公司是否具有未来。

“如同奥运会让世界的目光聚焦中国一样，未来的世界，中国在相当程度上形成了一个新的经济中心。”UPS中国区总裁陈学淳说，他的依据，来源于一个事实：在UPS位于Louisville的相当于43个足球场的世界港里，凌晨3点后群星闪烁，这里每天近千万份包裹处理中，有75%的包裹运往中国。

据称，UPS在决定是否赞助北京奥运之前进行了一次市场调研，结论是：再没有比奥运会更有力量来实现企业品牌经营策略的目标。UPS方面的数据显示，2006年初宣布赞助不久后，在无启发时中国人对于UPS的认知率仅4%；至2007年第四季度已经上升至34%，而UPS在华整体知名度也从15%提升至50%。随着奥运会的举行，这些数据肯定会直线攀升。

在整个2007年，UPS在中国做了三件事情，这些事情足以证明UPS对中国市场的重视程度。

首先是奥运一周年倒计时。2007年8月8日，由国际奥委会主席罗格签署的205封“2008北京奥运会邀请函”递交到UPS工作人员的手中时，北京奥运会赛前工作全面拉开序幕。

其次是UPS百年庆典。诞生于1907年的UPS选择在中国的上海举办其百年庆典，其用意不言自明。相信在吹灭生日蜡烛后，UPS董事长兼首席执行官迈克·埃斯丘（Michael Eskew）的许愿必定和中国有关。

三是上海转运中心的动土。上海转运中心初步规划占地9.6万平方米，将于2008年奥运时启用，并有计划在未来进行扩建。至2012年，该转运中心的分拣能力预计将达到每小时1.7万件；至2010年，员工人数将超过1000人。该国际航空转运中心的建立将使UPS的客户直接受益，比如，上海地区的收件时间将会更晚、运能也将得到提升。此外，该转运中心将完全由UPS负责经营和管理，并将每周7天、每天24小时运营。UPS还计划把目前的MD-11飞机升级为波音747-400型宽体机。

确实，中国业务的崛起正从细碎数据的脉络中生长出来：UPS2007年第二季度财报显示，由于中国地区业务的强劲增长，带领UPS亚洲区业务量猛增25%，同比增长率超过20%。

为了满足不断增长的市场需求，UPS进一步扩大运营网络，在今年5月，UPS一口气在中国市场新增了10家分公司。这些分公司主要分布于业务快速增长的二三线城市：惠州、珠海、嘉兴、泉州、南通、威海、武汉、绍兴、烟台和江门，并使UPS在中国的分公司数量由23个增加至33个。

UPS国际总裁丹尼尔·J·布鲁托表示，UPS2007年第四季度在中国货运量增长了30%，去年全年的中国货运量则增长了40%。随着中国进出口贸易量的增长，UPS计划将新购的波音747-400货机投放于中国市场，替代一些旧机型，从而令UPS在中国的空运能力提升30%。

据美国服务业联盟USCSI的预测，未来10至20年，全球航空货运将增长6%，但快递业的增长是航空货运业的两倍，将达到12%，而中国则会在此基础上再翻一番，成为全球增长最快的地区，未来3年中国快递业市场将以每年30%以上的速度持续增长。作为世界第八大航空公司，UPS将有望通过北京奥运会夺得中国航空货运市场的鳌头。

据称，UPS为博得北京奥运会赞助商，可能花费了至少6000万美元。不菲的赞助费用，为奥运营销而投入的巨大人力、财力，是否会获得应有的回报？几个月后，我们将会获得答案。

]]> http://zychang2001.blog.163.com/blog/static/45835049200866114612552 3 http://zychang2001.blog.163.com/blog/static/45835049200866114612552 Sun, 6 Jul 2008 23:46:12 +0800 2008-07-06T23:46:12+08:00 <![CDATA[在奥运物流的盛宴中狂欢]]> http://zychang2001.blog.163.com/blog/static/4583504920086202243926

张远昌

奥运盛宴即将开席，似乎没有人愿意错过这个让自己知名度迅速上升的机会。奥运会是中国在全世界的一次广告宣传和形象展示，正如我们通过欧洲杯了解奥地利一样，世人亦会通过北京奥运会认识中国，同时中国的企业也会被世界所熟悉。

由于举办奥运会而引发的物流服务需求，引起了中国物流企业的极大关注。奥运会前后，必须进行各种物质和能量的交换，而参与其中的所有人都必须接受苛刻得不容商量的限制条件。在奥运供应链的上下游，许多企业为此而雄心勃发。一方面，他们期望能够保证供应链顺畅完美，因为这事关国家声誉；另一方面，他们又期望初次登场的自己不会因此而付出昂贵的学费。

完美与成本之间，他们不想艰难取舍，而想鱼和熊掌兼得。

这或许是一个前所未有的挑战。尽管没有中国企业成为奥运物流与快递赞助商，但是他们仍然获得了许多参与的机会。北京乃至环渤海区域的供应链商家，从好几年前就开始筹备天津、廊坊的库房与设施，为北京的奥运物流中心做好备份。

一直重视成本而忽视质量的粗略运作方式，可能要在此次奥运物流中被遗弃了。中国人一向好客，愿意将更好的酒肉奉献给朋友。面对远道而来的世界各地客人，他们决意端出一桌子好饭菜。

多一些花费和成本也许是值得的，不仅为奥运作了一番贡献，而且让企业自身获得了参与世界最大赛事的运作经历，增强了应急管理能力。

当然，奥运物流的机会曾经留给了每一间中国物流企业，只不过有的企业牢牢地抓住了，而有的企业则甘愿当一名看客，在旁兴叹。

参与或不参与，都将有各自的理由与解释，就像我们可以选择不去参与某场朋友的聚会一样。在按时开席的盛宴上，参与者狂欢，旁观者落寞，至少在奥运年会是这样。

一场盛宴过后，往往能留下一连串的思索。得与失，成与败，都是中国物流企业的初体验，经历也许比成长更加重要。

]]> http://zychang2001.blog.163.com/blog/static/4583504920086202243926 0 http://zychang2001.blog.163.com/blog/static/4583504920086202243926 Wed, 2 Jul 2008 12:22:43 +0800 2008-07-02T12:22:43+08:00 <![CDATA[隐形顺丰的成长烦恼]]> http://zychang2001.blog.163.com/blog/static/458350492008510115036884

张远昌

对于浩瀚的中国快递市场来说，鱼离不开谁，而水却可以没有鱼。有一条鲸鱼已经颇有份量，不过，它却迟迟未有浮出水面，甚至，我们难以看到它露出水面的脊背。

这条鲸鱼名为顺丰，它很低调隐秘，但它已经成长到不用说话就能让人感到压力的地步。

实际上，顺丰的成长之路并不平坦。俗话说，船多不挡海，但对于中国快递业而言，顺丰等民营快递的迅速崛起，犹如搅乱了一池春水。一场恩怨情仇，早已经拉开了帷幕，锣正紧，鼓正急，连场好戏正在上演。

牛在身边，奶更新鲜

顺丰快递成立于1993年。那一年，年仅24岁的港商王卫与人合伙成立了专送快件的顺丰公司。创业初期，包括王卫在内总共只有5名员工。

其时，正值邓公南巡之后的黄金发展时期，来自珠三角的各种货物源源不断地通过香港走向世界。由于处于不同的关税区，香港与内地之间的快件与物流成了许多公司头疼的问题。注册地位于顺德的顺丰，开始关注这一近在眼前的巨大商机。

于是，王卫带领几名创始员工以私人挟带的方式将许多通港货件从香港运送至内地，以一种并不规范的业务形态开始了艰难的创业历程。除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。

那注定是一个沸腾的自由竞争年代。快递几乎没有任何准入门槛，邮政还陶醉在监管者的角色中没有苏醒。一夜之间，大量的民营快递企业开始出现，竞争不仅激烈，而且混乱。从深港线挖到第一桶金之后，王卫将零散的“挟带”生意包装成统一快件，开始将业务导入快递运作的正轨。

至1997年时，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路货运通道上，顺丰已经占到了70%的市场份额。之后，顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张至华中、西南、华北。据业内人士透露，顺丰近几年的平均增长速度在50%以上，年营业额在2006年时已达16亿元，利润率达30%。

据接近顺丰的人士透露，即使在将业务网络扩展至全国之后，内地至香港的业务线仍然为顺丰贡献了一半以上的利润，成了名副其实的利润奶牛。

忘人小过，记人大恩

相对于实力超强的UPS、FedEx、DHL、TNT等四大国际快递巨头，中国邮政的实力劣势尽现。不过在国内快递市场，中国邮政仍然具有充足的话语权。

从顺丰快递诞生的那一天起，其不明朗的身份和抢食邮政专营的行为注定它要与中国邮政开始一段恩怨。一方面，顺丰快递在邮政大打压下刻意低调；另一方面，顺丰又在巨大的市场哺育下快速成长。

尽管发展势头猛不可挡，但顺丰却低调得近乎神秘。几乎没有人知道创始人王卫的经营理念，甚至没有人知道顺丰的总部设于何处。

但就是这间隐秘低调的南方企业，却超越了名声如雷贯耳的宅急送与申通快递，成为中国实力最为强劲的民营快递企业。

实力最强的民营快递企业，最具潜力的民族快递品牌，这应该是顺丰最好的招牌。宅急送打着树立民族品牌的招牌，就捞过不少好处，顺丰何以低调至此？

据接近顺丰的人士透露，这可能与创始人王卫的个性以及顺丰的产品定位有关。据说，王卫言语不多，做多说少。顺丰的产品定位是小件高价值的货品，以商业票据等物品的快件递送为主。这种产品服务主要针对商务用户，客户对时间以及质量要求甚高，而在价格方面并不在意，同时对服务本身具有很大的忠诚度。而不作任何品牌营销的“口口相传”，成为顺丰最好的品牌推广手段。在这一点上，顺丰的营销手法与Google的病毒式营销非常相似。

直至今日，顺丰的产品定位没有任何改变：与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。服务产品的设计也非常简单，500克内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。惟一发生变化的，是逐步调高的收费标准，以及收取件时间的逐渐缩短。

但亦有人透露，顺丰产品定位一直未变，系因为邮政法规定其不准踩出红线，而顺丰一直低调至如今的具体原因，也是出于与邮政的关系考量。

至2001年时，顺丰的规模与实力已经成长到了令邮政不得不动容的地步。除了顺丰，申通、宅急送等其他民营快递企业也开始发展壮大。邮政的危机意识开始爆发。自那时起，邮政与民营快递之间的矛盾开始紧张起来，邮政部门开始大肆查抄快递公司的非法货件。

同时，在新的发展形势以及市场机制下，1986年出台的邮政法提上了修订的日程。围绕几易其稿的邮政法，双方又展开了激烈的争论和博弈。中国邮政与四大跨国快递巨头在国际线路上难以比肩，民营快递企业就成了其限制的目标。

由于顺丰的核心产品是文件、单据等商业票据的快件运输，随时都有触碰邮政专营产品的可能。于是，顺丰经常收到中国邮政的罚款通知，最多的一年，据说被罚款500万元。

申通等其他民营快递企业发起了激烈抗争，甚至一度将邮政告上了法庭。不过，在这些事情上，顺丰从来都是一个缺席者。

顺丰的顺从，据说跟王卫的一次内部讲话有关。在那次讲话上，王卫曾说：没有邮政，就没有顺丰。此言也绝非没有道理，若非中国邮政的狙击，中国的快递市场肯定被跨国快递公司瓜分了个精光。正是在邮政的庇荫下，顺丰、申通与宅急送等企业才有了成长的间隙。

别处亡羊，自己补牢

顺丰的忍让，令其与邮政得以和平共处。与申通耗时耗财的高调抗争相比，顺丰更加乐意花更多的精力与时间去补齐自己的短板。

顺丰是第一间用飞机运送快件的民营快递公司，速度快是其核心竞争优势。这是一个需要捕捉市场敏感的创富过程。

在2002年底至2003年初，顺丰的主要利润区广东成为SARS的重灾区。对于顺丰而言，这似乎更像是一个机遇，许多人不再出门，而是选择了快件投递的方式。

快件投递量的突然井喷，对于顺丰的人力以及速度都是一个严峻的考验。SARS期间，航空公司的生意非常萧条，航空运价大幅下跌。顺丰趁势与扬子江快运签下合同，成为国内第一间使用全货运专机的民营速递企业。

顺丰一口气租下了扬子江快运仅有的5架737全货机，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多间航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。

用飞机运送快件导致顺丰的运作成本大幅上升，不过，这让顺丰在运送速度以及服务时效方面拥有了其他民营企业无法比拟的优势。顺丰实现了全天候，全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。而且顺丰稍微偏高的价格，一般消费者也普遍能够接受，多次提价之后，500克以内的快件价格为20元。

自2003年后，顺丰进入了第二轮的高速增长通道，每年以50%的增长速度向前冲刺。急速增长的货运量形成了规模优势，抵消了包机所带来的高成本。

当然，市场上不会有一劳永逸的成功者。况且，顺丰并没有将申通与宅急送当作主要竞争对手，而是将四大跨国快递企业当作其发展的标杆。

在2007年底时，顺丰被迫加入了限时快递的战团。这一次，顺丰直面的是大名鼎鼎的FedEx。对于民营快递企业而言，能够站到与四大跨国快递一起冲锋的行列里，这是一种荣耀。

FedEx率先于2007年6月推出了国内限时服务。这一新产品的推出，意味着中国快递市场进入了一个新的竞争层次，意味着快递不仅更快，而且能够承诺为时间买单。

仅仅6个月之后，顺丰就推出了自己的限时快递服务。在广东地区，顺丰推出了“当日达”的业务，当天送达。2008年初，“当日达”迅速被推广到北京地区和长三角的一些重要城市。

这令FedEx感觉到有点意外。在推出“限时送达”时，FedEx直言“短期内与民营快递不会有正面竞争”。在广州的新白云机场，FedEx已经建立了亚太转运中心，而现在，是时候关注一下这间总部位于深圳的快递同行了。

针对顺丰定位中端的策略，FedEx开始降价，部分重点城市价格下调范围达到近一半。原本定位高端的FedEx，意图对顺丰予釜底抽薪式的打击。

另外，FedEx还用三架波音737来保障限时送达的实现，每周五班往返国内七大主要机场，其业务组织架构采用国际通行模式，奥凯航空为FedEx提供了充足的仓位。

尽管顺丰已经采用了飞机运货，但这远远无法满足市场发展的需要。

只剩围墙，没有视野

顺丰身处的快递江湖，情势相当险恶。顺丰不仅要面临邮政专营的市场特权，同时还要面对其他国营快递、民营快递，以及四大跨国快递企业的挤压。

更为重要的是，相关部门的监管者在民族快递业四周构筑了一道围墙，不仅限制了顺丰们的发展脚步，也挡住了他们的视线。

面对FedEx的价格以及速度方面的强势出击，顺丰虽然有良计在胸，但手无斧柯，奈龟山何？

顺丰推出的“当日达”服务，在每天中午时段增加一趟物流班次即可解决。但要做到跨省的限时服务，只有通过飞机来完成。

但令顺丰沮丧的是，航空运力资源目前正在变得极其稀缺，价格也不断上升。顺丰提出了设立航空公司的申请，但一直未有注册成功。据民航有关管理部门表示，原则上2010年前将不再受理新的航空公司申请。

这也意味着，顺丰将丧失两年的快速发展时间，期间只有等待FedEx们前来折磨与瓦解。顺丰在价格方面并不具优势，速度是其安身立命的法宝。而一旦速度这一优势尽失，那么对顺丰又会是怎样的摧残？

端出馊饭，切勿张口

尽管顺丰一直对邮政的专营特权保持沉默，但邮政与民营快递业的矛盾一直处于风口浪尖，解决与协调的努力从未停止。

数据显示，民营快递公司的快速发展几乎将邮政“逼”到了市场的边缘。自1995年起，邮政旗下的快递品牌EMS年增长率仅录得2%，市场份额也从最高峰时的97%下跌至如今的30%左右。在上海市场，非邮政快递拥有95%以上的市场占有率，EMS仅仅占有象征性的5%。而包括顺丰在内的民营快递则依靠其灵活的经营模式，行业规模和市场份额日渐增大，特别是1998年以来，每年都以120%至200%的速度剧增。

因此，对于邮政部门痛斥民营快递为非法营运的举动，我们就不难理解了。1986年版的《邮政法》中规定：信件和其他具有信件性质的物品的寄递业务由邮政企业专营，国务院另有规定的除外。依据我国市场的开放情况，外资企业已经获得国民待遇，“国务院另有规定的除外”将国际快递企业单列，而民营企业却还不能得到外资的待遇，这引起了民营快递企业的不满。

然而，也是这条不太清晰的规定，成为邮政部门后来查处民营快递公司的依据。

因此，从民营快递公司诞生之日起，就处于地下或半地下状态。但办一个快递公司的手续并不难，只要到工商部门进行注册，取得相关经营执照即可进行异地货运。一开始，邮政部门对这种货运公司的出现持默许态度。但随着市场形势的发展，民营快递企业已经严重威胁邮政的生存。于是，在“货物”与“信件性质的物品”的区分认识上，双方各执一词，暗战不断。

因此，“尚方宝剑”只能挥舞一时，关键还在于邮政自身的发展。

于是，在民营快递和外资快递占上风的长三角、珠三角，中国邮政开始大反攻。在长三角，开通了以常州为集散中心、覆盖长三角的“次晨达”集散网。并新开上海到沈阳、天津、潍坊三条国内航线，北京到首尔的国际航线；在珠三角，开通了以广州为中心、覆盖珠三角的“当日递”集散网。目前，EMS将“次日递”城市由136个增至200多个，国际EMS承诺服务从国内128个主要城市扩至中国全境。

但邮政的两大硬伤并没有因为网络与线路的铺设而解决：价格过高，同时速度并不快，而且服务质量也不高。

邮政的急切，与国家推进邮政快递业改革的决心有段。2006年初，邮政系统的政企彻底“分家”，作为监管主体的国家邮政局和作为经营主体的中国邮政集团公司分别组建和运行。邮政系统政企分开和国务院批准邮政监管的新职责以后，从体制上创造了一个新的环境。

曙光虽然初显，但是问题仍然复杂。随着新邮政法修订，也加剧了顺丰等民营快递与EMS之间的矛盾。新修订的《邮政法》第八稿中规定，中国民营快递将只能经营150克以上的物品运输。150克相当于30页A4复印纸的重量，民营快递的大部分经营业务都在150克以内。对于顺丰而言，构成其主营业务的商业信件一般也就在20至30克左右。一旦《邮政法（草案）》第八稿得以通过，那么民营快递企业90%的业务将属于违法；但如果民营快递集体歇业一天，邮政现在的人力物力显然无法应对市场需求，最终受害的到底还是消费者。

八易其稿仍迟迟无法出台的《邮政法》，是邮政与非邮政企业长久以来矛盾与对峙的焦点，也是确定博弈各方关系的核心。目前争论的焦点主要集中在：邮政专营范围的确定、快递企业的准入门槛限制、普遍服务基金的缴纳、行政许可制度以及非公经济与外资的平等待遇等等。

我们不妨大胆假设，如若第八稿《邮政法》出台，顺丰的出路以及前途：快速转型，从过度依赖信函快递向包裹速递上转变；与申通、宅急送等联合重组，或在包裹市场拓展新业务；要么卖给EMS等国有快递；或者出售给UPS、FedEx、DHL、TNT等国际巨头。

听说，新邮政法已经修改到了第九稿。但无论是第九稿还是第十稿，只要不是维护市场秩序，而是为了保存邮政的专营特权，那就是一碗馊饭，顺丰等民营快递切勿吞食，否则不仅解不了饿，还会带来一身疾病。

]]> http://zychang2001.blog.163.com/blog/static/458350492008510115036884 6 http://zychang2001.blog.163.com/blog/static/458350492008510115036884 Tue, 10 Jun 2008 23:50:36 +0800 2008-06-10T23:50:36+08:00 <![CDATA[普洛斯垄断物流地产，伊于胡底？]]> http://zychang2001.blog.163.com/blog/static/4583504920083653257900

张远昌

对外彻底开放的中国物流业，就像拿着钥匙的丫环，当家却不能做主。除了快递行业UPS、FedEx、、DHL、TNT等四大外资巨头联袂纵行中国，几成垄断之势之外，最近几年，普洛斯在中国仓储物流市场一路摧城拔寨，几乎没有遇到像样的抵抗。

尽管已然形成了一家独大、渐趋垄断的优势，但普洛斯在中国市场一直谨慎低调。不过，其脚步却一刻也未愿意停留。

请鬼拿药单

作为全球最大的上市工业房地产投资信托公司，普洛斯(Prologis)专注于物流地产租赁服务。这家美国公司以各种方式拿地建成仓库，然后转租给客户，之后再派出一个资产管理队伍提供物业相关服务。普洛斯在投资物流设施时有三种模式：为客户定制生产、标准化生产(批量生产)、还有收购回租。

普洛斯要进入中国市场，最大的障碍不是竞争对手，而是土地资源。2003年，普洛斯试探性地进军中国市场。谁知时运不济，国内很多企业利用物流概念圈地，导致国家不断出台加强土地管理的政策。2004年4月，国土资源部发出了关于控制地产开发的通告。一纸禁令让普洛斯暂时收敛了锋芒。

面对紧缩的土地政策，普洛斯马上就想到了一个好办法：跟手握土地资源的本土企业合作。

2004年6月，也就是在国土资源部关于紧缩的土地政策出台两个月后，普洛斯与苏州物流中心有限公司签署合资经营协议。双方分别持合资公司50%股份，总投资3亿美金，公司注册资本1亿美金，苏州物流中心以现有的仓库和土地形式入股。

这一协议让普洛斯能在苏州工业园区内购买总面积在146,300平方米以上的17处工业设施，其中包括某些在建项目。此外，协议还包括15.8 公顷土地的开发权和44.5公顷土地的定价权，以支持未来对260,000平方米物流配送面积的开发。借壳攻市，普洛斯成功登岸立足。

而且，苏州工业园区具有中国与新加坡两国的合作背景，普洛斯参与其中，将能够从政府得到许多支持性政策以保证园区的可持续发展。

这间跨国巨头在中国市场的第一次投资行为，就给人们留下了深刻印象。做生意，很多时候不仅需要实力，更需要谋略。

拥有全球的客户资源，一直是普洛斯得以纵横天下的资本。在签订协议4个月后，苏州物流园的招租工作全面告捷，双方收购的17幢物流设施的租用率已从原来的55%猛升至92.8%。来自阿迪达斯、三星、诺基亚、三井和欧莱雅等国际客户的强劲需求使该物流园成为客户追捧的香饽饽。随后，普洛斯也理直气壮地在该物流园中另外开发总计面积达73548平方米的8幢物流配送设施。

这种市场效应让一些追求政绩的地方政府看在了眼里，在他们看来，由普洛斯开发的仓储中心就是一个GDP的生产机器。于是，普洛斯从此一路顺风，开始进入各地仓储用地开发招商引资项目，不出几年，普洛斯以火箭速度在长三角、环渤海、珠三角势不可挡。

苏州得手后，普洛斯（广州）保税物流园区和云埔物流园的项目相继敲定。随后不久，普洛斯便转战深圳。经过数个月的谈判后，2005年4月底，深圳盐田港也正式纳入普洛斯的势力范围。与此同时，普洛斯北京空港物流园和天津泰达物流园项目也尘埃落定。

在短时间内，普洛斯在环渤海的大连、北京、天津、青岛；在长三角的南京、苏州、上海、杭州等；在珠三角的广州、佛山、深圳分别开展了建设了大量的仓储设施。截至2007年1月31日,普洛斯在中国已经建成71.4万平方米物业,并且已完成97%的租赁业务。而现在，完工和在建物业面积已经超过200万平方米，这一数据还在以每年50万平方米的速度递增。

2007年3月5日，普洛斯宣布将在长沙、成都、重庆、南京、武汉5个内陆主要物流配送市场发展新业务。2008年8月17日，普洛斯宣布其毗邻上海虹桥机场的虹桥物流园（西区）项目已正式破土动工。普洛斯虹桥物流园（西区）项目占地20万平方米，将于2009年底完成。

在普洛斯不动声色的扩张中，一个物流帝国已经悄然建立。从2003年3月起，短短5年时间，普洛斯便在中国19个城市建立了50多个物流中心（园区），织出一张连部分国内物流企业都难以匹敌的仓储网络。

而今，你很难在中国规模较大的城市中找出没有普洛斯痕迹的地方了。

本土狼虎自废武功

实际上，全面开放对中国仓储物流市场的冲击要比原先想象的要大得多，中国的本土仓储企业显然还没有做好准备。藩篱尚未建立，如何抵挡入袭铁蹄？

最近几年，中远集团在魏家福的带领下一直在向“综合物流服务供应商”转变，其对仓储业务亦有染涉。中远集团旗下拥有青岛中远物流仓储配送有限公司（在全国43个城市设有区域物流中心，管理仓库面积达200万平方米），广州中远物流仓储配送中心（包括白云区塘阁仓、芳村区华大仓、南岗仓等）等。

早在1993年时，普洛斯刚刚成立，中远集团就和中化集团合资的中远房地产开发有限公司。到2005年6月，公司拥有全资及控股企业16家，参股企业4家，总资产逾80亿元，并陆续开发了“远洋天地”、“远洋山水”、“远洋自然”、“远洋风景”等近十个远洋系列的房地产。这些远洋系列像中远浩浩荡荡的物流船队，不过却驶进了房地产，而非物流地产，更非仓储地产。

中远集团总裁魏家福在2004年表示，中远将逐步剥离如房地产、保险等非主业业务而专心投入物流主业。2005年底，中远将所持的上海中远三林置业45%的股权作价转让出手。要调转航向，强化主业的中远更不会染指仓储地产。

中外运号称中国第二大物流集团，其旗下拥有久凌储运、广西南宁储运、朱家桥仓库等遍及全国的仓储物流企业。不过最近几年，随着中外运高层人事的更迭以及战略定位的调整，无暇顾及物流地产。

两个实力较强的竞争对手自废武功，普洛斯欢喜之情溢于言表。除了中远与中外运，其他一些仓储物流企业就不值得一提了。正所谓：前有中远是狼，后有中外运是虎，中间不成规模的仓储企业是一群小老鼠。

狼虎遁形，老鼠散尽，中原统归在望，普洛斯能不喜出望外？

中储运夜奔敌营

惟一有资格成为普洛斯对手的是中国物资储运总公司，中储是国内最大的仓储物流企业，手握713万平米工业用地。

对于这个拥有土地资源的竞争对手，普洛斯采取了结盟的政策。究竟经过了多长时间的密室谈判，我们不得而知，我们只知道普洛斯如愿以偿，揽敌入怀。这样，普洛斯不仅将潜在的威胁化解于无形，还获得了土地这一稀有资源。

2006年11月7日，中国物资储运总公司及旗下核心公司中储股份（600787.SH）共同作为甲方，与普洛斯中国发展有限公司正式签署战略合作协议。普洛斯指定总部的全资关联方作为投资主体与中储成立合资公司，比例为双方各占50%，中储初期出资主要以现有土地使用权和仓储设施注入，普洛斯以现金注入；合资公司董事长由中储委派担任，总经理由普洛斯推荐。

中储与普洛斯的合作包括三方面内容：成立合资公司进行土地开发、物流仓储及综合设施方面合作；共同开发新土地资源；与合资公司相关的业务信息及客户资源共享。

双方在初期采取试点模式，由合资公司开发管理中储作为出资投入合资公司的工业地产使用权及仓储设施，并逐步增加新的合作区域。中储持有的设施标准较高、运营状况良好的仓储可作为中储出资投入合作公司，普洛斯以现金投入，现有租户租约一同转入合资公司。对于中储地理位置较好但资产回报率不高的仓储，合资公司将进行改造式重建。中储可以新的土地使用权和仓储设施进行增资，普洛斯将投入相同资金或资产保持股权比例。

中储股份董事长韩铁林对双方的合作非常满意，表示双方的合作模式将是合资公司投资建设仓储中心，然后将合资仓储中心出售给普洛斯旗下的产业基金，再由中储向该基金租赁仓储中心，进行经营运作；或者不出售给基金，而是直接由中储进行经营，客户将由普洛斯提供。

从表面上看来，这个合作过程中，中储总公司或中储股份的资产能得到三重增值：一是土地增值；二是将仓储中心出售给基金的增值；三是经营运作仓储中心的收益。

中储还有一个如意算盘：通过此次合作将物流与金融结合创新，开展质押监管等业务。中储考虑通过控股一家境外的财务公司或信托公司的方式进行仓单质押业务，这样中储股份将可能享受利差；公司目前大力发展期货交割库的期货仓单质押。

让中储仓单成为可转换的凭证将可能是公司下一步考虑的方向，但这将取决于金融政策。由于中储股份注册在天津，而天津滨海新区在外汇管理方面的试点政策将使中储股份在物流金融方面面临更好的突破口。

同时，中储股份将试点物流电子交易平台，对此科技部将投入部分资金，公司将把平台打造成与质押监管结合的票据平台，引入基金信贷协助客户完成钢铁货品付款。业内人士认为，该电子交易平台如果引入基金信贷，将提升中储股份在钢材进货和销售的定价能力，可能使中储股份成为国内钢铁销售的大垄断商。

但相较于普洛斯，中储试水物流金融显然是为时尚早。此前，中储股份对物流金融几乎一无所知，而普洛斯已经行有余年而且经验丰富。

实际上，这桩物流界的中外姻缘，最大的受益者仍然是老谋深算的普洛斯。

中国储运拥有的是土地资源以及仓储设施，而普洛斯则拥有国际高端客户资源、雄厚的资金实力、仓储设施设计标准与先进的赢利与运作模式。普洛斯不容易获得的土地资源由于受到政府严格控制，是中国储运能拿得出手的惟一筹码；而普洛斯拥有的客户资源以及运作模式等，显然不会轻易让中国储运获得。

如果某一天，普洛斯获得土地资源以及仓储设施之后，悄悄地将客户资源以及主要业务转移腾空，那么中国储运引以为豪的这间合资公司将成为一个空壳，到头来将是既赔夫人又折兵。

在中国物流领域，这种情形并不鲜见。比如在中外运身上，我们就看过了太多这样的例子：外资巨头通过与中外运设立合资公司以取得进入中国市场的经营资格，在获得经营资格之后，又将客户资源与核心业务抽空，一直到获得独资资格。

这种情形会否在中国储运身上上演？时间将会作出很好的解答。

群狼来袭

狼是种嗅觉灵敏的动物。尚在5年前，普洛斯就闻出了中国仓储市场的无限商机，这不得不令人佩服。

中国物流市场高度分散，尚未出现在某一领域出现登高一呼的本土领袖企业。再加上分管部门众多、监管并不透明，从而导致了较高的物流成本。物流运营商在追求高效的过程中，对更高标准仓储设施的要求不断上升，未来中国将涌现一批新兴的物流中心。

普洛斯就是在这样的市场背景下，来到中国市场的。

相对于中国储运这些几乎与共和国同龄的国有大牌企业，你也许不会想象得到普洛斯的年轻。普洛斯发迹于上个世纪90年代初期REITs (Real Estate Investment Trusts，REITs，房地产投资信托基金)基金盛行之时。

1991年，普洛斯的前身——Security Capital Industrial Trust成立，很快就借助于1992年至1993年间席卷美国的REITs热潮蓬勃发展，并于1994年在纽约证券交易所正式挂牌上市。随着业务组合的变化，1998年公司更名为ProLogis Trust并最终命名为ProLogis。

普洛斯在融资方面不仅仅是依赖REITs，目前它旗下还管理着9个基金。在纽约证券交易所上市的REITs除了工业地产外，还有其他类型如商业地产、零售地产、综合地产等领域。

而要使一个投资产生良性的现金回报，控制空置率则至关重要。为此，普洛斯董事会再三商议后，决定专注于投资物流仓储设施。

普洛斯的成长，除了自身的市场扩张、投资和开发之外，期间也经历过数次的同行业并购过程。例如，1991年并购了Meridian Industrial Trust，在2004年并购了Keystone之后，2005年又并购了Catellus

目前，普洛斯已经成为全球最大的工业及物流基础设施提供商和服务商，拥有2,766栋物业，设施面积达到4,730万平方米，总资产363亿美元；在全球118个市场同时维系着4700多家高端客户，其中不仅有UPS、FedEx等物流巨头，更有诺基亚、三星、阿迪达斯、联合利华等制造业大鳄。

来到中国市场之后，普洛斯的发展速度只能以“一日千里”来形容。目前，中国的资产只占普洛斯整体总资产值的3%左右，普洛斯董事长兼首席执行官司马景瀚(Jeffrey H.Schwartz)则期望，5年后这一比例提高至10%。普洛斯亦期望近3年在华投资25亿美元，将中国的每年新增投资占全球的比例由目前的10%提高至20%。

普洛斯在中国市场的极大成功和野心勃勃，也吸引了盖世理、AMB、新熙地等外资物流地产巨头的抢滩登陆。仅仅在2007年的1至2月，上海口岸第三方物流企业以保税仓储贸易形式进出口27.9亿美元，而外商投资企业进出口24.9亿美元，占口岸第三方物流企业保税仓储进出口总额近90%。

目前全球最大的10家物流公司均已入驻上海。来自上海海关的统计数据显示，外商投资企业的平均业务规模远高于内资物流企业。同时是2007年1至2月，在上海口岸开展保税仓储业务的75家外商投资第三方物流企业，其平均进口额高达3000万美元。同期，上海口岸从事保税仓储业务的57家国有和民营第三方物流企业，其平均进口额仅为可怜的392万美元。

从客观的角度而言，外资巨头参与中国的仓储物流业确实推动了该领域的迅速发展，但另一方面，外资巨头在保税仓储业务以及其他物流地产方面的垄断地位，显然限制了本土企业参与竞争。

地方政府的GDP政绩观，本土企业的短视与无能，以及土地政策的漏洞，这就是造成今日普洛斯们一路横行中国物流地产市场的所有秘密。

]]> http://zychang2001.blog.163.com/blog/static/4583504920083653257900 1 http://zychang2001.blog.163.com/blog/static/4583504920083653257900 Sun, 6 Apr 2008 17:32:57 +0800 2008-04-06T17:32:57+08:00 <![CDATA[中外运转型：灯塔易修，渔船难摇]]> http://zychang2001.blog.163.com/blog/static/458350492008269373129

张远昌

些许年来，中外运的新闻似乎总是与外资快递巨头有关。随着外资快递巨头的纷纷离去，中外运为了摆脱“无枝可依”的窘迫局面，开始了一系列的战略转型。

但这注定是一条不会平坦的路。临危受命的中外运新领导人，并没有花费多大的工夫就重新修建了新的灯塔，但真正的难点却在于如何驾驶中外运这艘渔船抵达目的地。

实际上，UPS这些曾经的合作伙伴已经直接成为了中外运的竞争对手，再加上中远、中海等国内巨头的千帆出海，中外运要想实现战略转型将会十分艰难。

究竟未来情势如何，我们也就只好记住莎翁的那句话了：时间是解决一切烦恼的梳子。

老朽的旧灯塔

作为国资委直属管理的166家中央企业集团之一，中国对外贸易运输（集团）总公司在1950年成立时的初衷是以海、陆、空国际货运代理业务为主，为中国对外贸易提供运输服务支持。

在这样的成长语境下，中外运举全国之资源做大规模几乎不容置疑。同时，随着行业政策门槛的限制，中外运还获得了与外资快递巨头合作的先机。

自上世纪80年代其，联邦快递（FedEx）、联合包裹（UPS）、敦豪（DHL）、TNT、欧西爱斯（OCS）陆续进入中国。随后，国际四大快递公司均通过与中外运建立合资企业曲线进入中国市场。短短十几年间，UPS、FedEx、DHL、TNT等公司已经占据了中国国际快递业务80%的市场份额，中外运也获得了丰厚的回报。

但中外运“一女嫁多夫”的做法造成了复杂的竞争，令各家外资公司萌生退意。在2005年12月11日中国将履行WTO承诺对快递业完全放开，允许外商独资经营物流快递业务的时候，蓄势已久的UPS宣布与中外运 “分手”，实现独资；FedEx、TNT也先后与中外运分手。目前，仅有DHL维持与中外运的合作关系。

“十几年折腾下来，人们记住的都是UPS、TNT、FedEx等外资品牌，中外运的品牌却没有获得多大发展。”业内人士评价说。

除了获得红利外，中外运并没有充分利用与外资快递企业合作的优势条件来调整自己的业务架构，亦没有借此东风来发展自主品牌，而是陷入了“摊大饼”式的无序扩张，这使中外运的业务领域显得过于庞杂而松散。至2006年时，中外运的业务涉及货运代理、快递服务、船务代理、海运、汽车运输、仓储码头等九大类项。

中外运的海陆空多条业务线，每条都不具明显优势：干散货、集装箱落后于中远、中海，油轮比不过招商局，国内快递业务份额与中国邮政的EMS相差甚远，只有国际快递业务依赖中外运-敦豪拥有一定优势，但UPS、FedEx等在独资后，也在快马加鞭紧急追赶。

片面地追求规模的经营思路并未带来实际的明显收益，相反，各种隐性的问题却开始慢慢浮现。最终，这种问题引起了国资委的注意。

最近几年，为了提升央企的核心竞争力，国资委一直在推动中央直属企业的重组整合。在国家“整合央企资源，做强主业”的大政背景之下，国资委自2003年以来，着手对央企资源进行有效整合。一个可供量化的指标是“央企必须成为主业内的前三名，否则将面临重组命运。”

据坊间流传，相关部门早在数年前曾出台过一个方案，计划推动中远与中外运合并，据说当时已经获得了国务院的批准通过，但不知出于什么原因终究未能付诸实施。2006年又盛传，国资委试图推动招商集团重组中外运。

尽管这些传闻最终都未能成为现实，但看起来曾两度要从央企名单上消失的中外运，即将面临着巨大调整。

当年老帅急救场

实际上，在长期维系其繁荣的政策优势逐渐丧失后，中外运深感阵痛，并开始寻找出路。在前任总裁张斌的主导下，中外运进行了大规模的改革重组，着力通过旗下两家上市公司中国外运空运发展股份有限公司（600270.SH）和中国外运股份有限公司（0598.HK）进行一系列并购和整合，使公司业绩大幅提升。

在中外运的众多并购动作中，2005年参股四川航空集团和收购全国最大的民营快递企业上海申通最为引人注目，也被认为最具突破性。入股川航使其获得了上游的航空运力，收购申通快递则弥补了其物流供应链最薄弱的国内快递板块，中外运试图打造的是一个贯穿产业链上下游的快递业强势竞争者。

不过，亦有分析师认为，在原有的政策扶持优势逐渐隐退之后，无论是入股川航进军航空货运，还是收购申通快递进军国内快递，均是中外运被动性的改革思路，进入时机已晚。无论是国内快递市场，还是航空货运市场，其市场格局已经基本形成，同外资巨头和三大航空巨头相比，中外运并没有多少明显的优势。

正当张斌雄心勃勃地筹划在2006年再上层楼时，来自国资委的一纸调令却使他失去了机会。随之，由张斌亲自拍板的川航与申通的并购，也因其职位变动而出现变数。

国资委更换临阵主帅的主要原因，是不想让中外运在模糊的航道上继续前进。据称，除了其他庞杂的业务外，张斌2005年的集团的投资方案中矿山和房地产投资比例惊人，违反了国资委限制国有大企业非主营业务投资的要求。

接替者是原五矿集团总裁苗耕书与原招商局副总裁赵沪湘，苗任董事长，赵则任总裁。中外运高层的更替势必带来战略的转型。

苗耕书1997年执掌中国五矿集团， 2004年其卸任时中国五矿的营收从1999年的26.9亿美元上升至150亿美元，年均增长41%。

但是没有人预料到苗会是中外运的新掌舵人，因为这位原五矿集团总裁早在2004年就已退休，而且几乎没有物流业的从业经历。

苗耕书是一位非常强势的管理者。不过，熟识苗的人都知道他是一个“谨慎从事”的人。这种谨慎决定了苗更倾向于为中外运选择一个“不出格”的发展战略。对国资委而言，央企决策者称职的底线是经营业务要属于既定的主营业务范围，不违反国资委的投资规定。

他的使命，就是寻找中外运的战略定位。

新舵手的新灯塔

在苗耕书看来，这是一份似曾相识的工作。在9年前，他曾经在2年内制定出五矿集团的发展战略主体、支撑体系以及发展战略的管理流程。

那时，中国五矿营收近200亿元，却没有利润，投资项目五花八门。媒体的评价是“没什么方向，收效也不佳”。由苗一手操刀的发展战略为五矿带来可观的经济效益，每年营业额增长40%以上。

而现在，他执掌的中外运本已是一家在几大方面颇具竞争力的公司：同时涉及海陆空3大领域、9大项业务。尤其在海陆空货运代理和快递业务方面，中外运是中国最大的国际货运代理企业和最大的快递服务企业，同时还是中国第三大远洋运输公司；第二大船务代理企业。

苗耕书继续启用已经为中外运做战略设计半年之久的咨询公司麦肯锡，他需要充分的时间以及足够多的智囊。

目前，我们仍然无法知道中外运的新领导者究竟寻找到了什么新的发展战略，但通过其在各个业务线条的投资策略，我们可以看出一些端倪。

2007年7月，民航总局批准中国外运与大韩航空在天津合资成立银河国际货运航空。

9月，中外运旗下上市公司外运发展与美国领先的零售物流服务商NRS公司（National Retail Systems；Inc）签署协议，双方将在广州组建一家名为SinoNRS的合资公司，为美国零售商提供从中国生产企业到美国商场的进口物流解决方案。

SINONRS将为美国零售商提供包括运输、拼装、仓储、分拨、贸易便利和增值服务（如缝制贴牌、贴标签、包装等）在内的完整的服务体系。结合外运发展和NRS在各自国内物流业的领先优势，SINONRS将建立起从中国内地工厂到美国零售商店全过程的无缝物流系统。

12月5日，中国外运集团旗下的中外运空运发展股份有限公司，与大韩航空公司、株式会社韩进、韩国空航株式会社、天津市东方财信投资有限公司在天津签署了合资协议，共同投资4385万美元，合作建设和经营年吞吐量38万吨的天津机场航空货站项目。

12月11日，外运发展(600270.SH)公告，公司将持有的金鹰国际货运代理有限公司全部50%的股权以约6104.5万欧元的价格，转让给此次交易的唯一买方DHL所属的敦豪供应链(香港)有限公司。外运发展母公司中国外运(0598.HK)执行董事兼总裁张建卫表示，中外运集团已经确立，今后将重点打造中外运航运(0368.HK)为代表的航运业务和以中国外运为代表的综合物流两大旗舰业务板块。

仅仅在2007年中外运就作出了如此密集的投资决策，而这一切的目的，就是确立其从一个传统的外贸运输企业转身为由多个物流主体组成、按照统一服务标准流程和规范体系运作的、国际化综合性大型物流企业集团的战略目标。

“中外运集团的主业就是综合物流加航运。综合物流中我们是龙头企业，集团业务2/3是综合物流，1/3是航运，综合业务中细分起来有货代、快递、供应链物流、码头、堆场等。”中外运集团董事总裁赵沪湘表示。

而在2006年，中外运空运组建了国际、国内两个事业部，国际部主要做的是国际货运代理，国内部主要做的是国际国内的快递和国内空运代理业务；在之前的2004年，外运发展就已经推出“外运发展E速”业务，进军国内快递市场。

由此，苗耕书关于中外运的战略定位已经初步成型：成为具有竞争力的综合物流服务供应商。

实际上，这种战略定位并不新颖，甚至有点守旧。当年，执掌中外运的原董事长罗开富同样制定了《中国外运集团发展战略纲要》：将中外运打造成一个“物流帝国”、“由传统运输企业向综合物流服务提供商转化”的目标。

苗耕书颇有点继承罗开富的味道，并没有作出颠覆性或者令人眼前一亮的战略。不过，用保守来形容战略定位似乎并不恰当，毕竟适身于企业的战略定位才最重要。

船往哪儿摇

灯塔已经修好，那么该如何抵达目标呢？

对于中外运而言，要摆脱“大而不强”的窘境，就必须确定并打造强势的主营业务。

在麦肯锡的建议下，苗耕书最终将中外运的主营业务确定为货代、船代、快递和合同物流。支持性业务则包括堆场、仓库和码头及集装箱运输等其他业务。对于航空货运和干散货两条业务线麦肯锡持“保留意见”，并不支持中外运大举进入。

麦肯锡认为，内地干散货运输市场的份额已经基本被中远、中海和长航占据，这些强势竞争者与宝钢、首钢等大型钢铁企业签的都是3-5年的长期订单，中外运进军干散货市场只能在增量部分寻求市场机会。而中国的“十一五”规划中，铁矿石进口量的增长率与干散货船队运力的扩展幅度几乎相差不下。

但实际上，目前国际的干散货交易很大一部分都是国家战略性资源，中国在资源产品上的大量进口已经形成了全球海运市场的运力紧张。以铁矿石为例，从过去两年的经验来看，由于全球的船舶数量和港口建设赶不上铁矿石需求的“步伐”，导致了我国铁矿石运费飙升、压港严重等一系列问题。

另外，苗耕书曾任职于中国五矿，后者是中国最大的战略性资源进口企业之一，如果后者与中外运展开合作，情形将截然不同。据称，五矿集团每年运输的煤、焦炭、铁矿石、氧化铝等资源性物资，达到了8000万吨。其中单是铁矿石一项，每年就要进口500万-700万吨。

苗耕书并没有完全采纳麦肯锡的观点，而是将肯锡持“保留意见”的这部分业务规划转交给了罗兰贝格。苗想知道的问题是“如果涉足这两块业务，将给中外运带来怎样的收益”。

后来，罗兰贝格得出了与麦肯锡不一样的观点。最终，苗耕书将干散货列为中外运第二大核心业务。

苗耕书说干就干。2007年11月23日，中外运航运（0368.HK）在香港成功上市，由此中外运旗下主营干散货运输的板块拥有自己的资本平台。而早在同年7月，就流传出中外运将整合长航集团的消息。长航集团旗下有两家A股上市公司：长航凤凰(000520.SZ)和南京水运(600087.SH)，中外运此次上市的干散货业务，正是此前市场分析有望整合到长航的资产，长航旗下的长航凤凰正式主营干散货运输的上市公司。

尽管中外运与长航集团的交易尚未被证实，但显然战局已然被苗耕书所扭转。从当初面临被别人整合的危机，到目前整合别人，苗耕书在大开大阖之间展现了他治理企业的能力。

在空运市场的发展问题上，苗耕书亦不认同麦肯锡的观点。航空货代一直是中外运最核心的业务，也是其利润的最主要来源。中外运董事会认为，至少在未来的5年内，空运市场仍将为中外运贡献主要利润。

对于中外运而言，继续发展空运市场碰到的最大障碍，就是目前仍然没有一架属于自己的飞机。而且，空运市场的垄断性以及准入门槛都比较高。苗耕书认为，如果仅仅抓住产业链条上的一环，那么当其他环节受到制约时，整体经营效果将无法控制。于是，他决意向中国民航总局申请成立一家航空公司。

不过，麦肯锡给出的建议是：这是一个冒险行为，空运是一个高风险、高投入，低收益的行业。麦肯锡举例说，即使是全球最大的货运航空公司大韩航空，其2005年净资产收益率也仅为4.96%，总资产收益率仅为1.47%。

就中外运整个战略全局而言，苗显然看得更加深远。2006年，全球集装箱业务出现亏损，全球第一大、第二大集装箱船东马士基和中远都受到了明显冲击。在2004年、2005年，集装箱航运业务为中远贡献了主营利润的65%左右，但这一数字到2006年却直线下降至19%。

为了抵御全球经济周期对航运业绩的冲击，从罗开富时代开始，中外运就致力于扩充业务线并寻找新的业务板块，空运就是其中之一。当航运呈现周期性上涨时，中外运亦能分一杯羹；当出现下滑时，亦不致出现全军溃败的情形。

]]> http://zychang2001.blog.163.com/blog/static/458350492008269373129 5 http://zychang2001.blog.163.com/blog/static/458350492008269373129 Thu, 6 Mar 2008 21:37:31 +0800 2008-03-06T21:37:31+08:00 <![CDATA[2008，中外运敦豪分手倒计时？]]> http://zychang2001.blog.163.com/blog/static/4583504920080100379584

张远昌

对于进入中国市场的跨国快递企业而言，结婚是为了离婚。在2008年的某一天，DHL的某些高层，会不会像我们迎接新年一样，集体数秒迎来中外运敦豪分手到来的第一秒呢？

分割“供应链业务”家产

刚刚走过的2007年，有许多事情值得我们思考与回忆。如若你要问在这一年里，最吃尽风头的物流企业是哪家？毫无疑问，答案会是DHL。

就在临近年末的2007年12月中旬，DHL宣布：由DHL母公司德国邮政集团（DPWN）以6104.5万欧元（约合6.6亿元人民币）的价格购得中外运挂牌出售的金鹰国际货运代理有限公司50%的股权。至此，DHL实现了全资控股金鹰国际。

DHL似乎刻意选择了年末岁首这一时间，来宣示在接下来的2008年里将会有新的计划：与中外运分手，实现在华业务的独资。

金鹰国际成立于1996年5月15日，由中外运总公司与英国空运（远东）有限公司（即Exel）各占50％股权组建而成。公司主要经营海运、空运进出口货物的国际运输代理业务，注册资本292万美元。2005年Exel被德国邮政收购。根据中外运的上市公司外运发展公布的2006年年报，金鹰国际2006年净利润为7414.29万元。

2007年4月，中外运将所持金鹰国际50％股权在北京产权交易挂牌转让，挂牌底价为62850万元人民币，较标的净资产溢价高达623.9％。尽管“赎身费”有点高昂，但在DHL看来，当依靠中外运的“壳资源”在国内站稳脚根后，“单飞”已经成为了必然的选择。它不愿在潜力巨大的中国市场与人分羹，它要独揽大权。

中外运之所以转让金鹰国际的股权纯属无奈之举。中国外运（0598.HK）执行董事兼总裁张建卫透露，金鹰国际的客户资源主要来自于DHL方面，如果中外运不同意出让股权，金鹰国际的客户资源也很容易转移出去。显然，与其留下一个空壳，还不如趁现在值钱的时候出售套现。

于DHL而言，此次收购行动是实现其在华供应链业务独资的惟一途径。目前DHL在中国的业务主要有三大板块，分别是快递、运输物流和供应链管理。其中快递主要通过与中外运的合资公司中外运敦豪来经营，运输物流则是由DHL旗下的Global Forwarding分支来实现。2007年，其运输物流板块刚刚获得国内航空货代的经营资质，而供应链管理业务主要就是通过与中外运的合资公司金鹰国际来提供的。

这就像一对夫妻要离婚，首先要分割家里几件比较值钱的家产。在华供应链业务的家产已经分割完毕，那么快递业务呢？

脆弱的“瓷婚”

自1986年成立合资公司起，中外运集团和敦豪（DHL）已经走过了21年的“婚姻”历程。在2006年，双方还举行了隆重的“合作20周年”纪念庆典。这对合作伙伴信誓旦旦地决心再度共置“家业”：投资2400万美元在北京建设中外运敦豪大厦，并于2006年底前使合资公司在国内的总数从目前的56家扩大至72家。

按照民间的说法，结婚20年称为“瓷婚”（China Wedding）。听起来，“瓷婚”总是给人一种容易破碎的感觉。

从1980年DHL与中外运开始进行合作、互为代理以来，双方就将国际快递企业的丰富经验和区域分销领域的优势结合。凭借中外运在国内市场的天然地位，DHL市场份额一直遥遥领先。去年DHL公布的市场占有率，已上升到了40%左右。而其最大的对手——联邦快递（FedEx）因为没有合资伙伴的优势，在中国的市场占有率仅在20%左右。

当然中外运也并不是没有回报。2003年，DHL斥资5800万美元收购了中外运在香港上市公司的5%的股份，强化了DHL与中外运的战略合作关系。

DHL快递大中华区域总裁许克威曾表示，“要想在中国发展货运、快递业就必须要有自己的本地合作伙伴，中外运是我们找到的最好的伙伴。”

尽管双方一再否认分手的传言，但业界仍然认为，在DHL母公司德国邮政全球业务整合的大旗下，在国内合资企业独资化浪潮的大背景下，中外运敦豪的分解与破碎，终究会成为一则难以避免的商业故事。

实际上，这些故事已经有了好几个类似的版本。其中的主角都包括中外运。

1984年，FedEx与中外运组建合资公司；1997年，FedEx变更合作对象，选择了大通国际作为新合作伙伴；1999年，FedEx再度变换合资伙伴，选择大田集团并成立了大田联邦快递有限公司；2006年1月，FedEx收购了该合资公司的股份，并将大田集团的快递业务揽入囊中，正式迈出独资步伐。

1988年，TNT与中外运集团成立国际快递合资公司；2003年6月，国际快递合资公司协议到期，双方同意不再续签协议；同年，TNT与超马赫国际运输代理公司合作开展中国业务。

1988年，UPS与中外运集团签订代理业务合作协议，开始中国市场业务；1996年5月，UPS与中外运集团共同在北京成立第一家合资企业；2004年12月，UPS与中外运签署协议，开始独资之路。

这些故事的大都经历了三部曲：外资快递巨头与中国本土企业合作，以取得进入中国市场的资格；双方成立合资公司，外资巨头实际运营，本土企业挂名获取红利；外资巨头独资。

显然，中外运敦豪已经走到了最后一步：DHL独资。

自2005年9月收购英国物流业巨头英运公司后，DHL的母公司德国邮政已完成其在欧美等地的布局。现在，他们终于有精力来关注DHL在中国业务的独资计划了。

在以中印为主的新兴市场中，德国邮政不会放弃“收购”考虑。德国邮政有关负责人曾经在上海表示：“如果有合适的企业，当然可以考虑。德国邮政收购企业有两个标准：一是收购对象必须会加强现有的核心业务，而且和德国邮政的战略发展相吻合；二是被收购企业的投资回报率应当高于15%。”实际上DHL此前在东方已有收获。2004年，DHL出资53亿卢比（合1.22亿美元），控股印度最大的国内快递公司蓝标快递（Blue Dart），这一价格明显比华尔街的预测要低�